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Ehemaliger HTGF-Chef verrät, wie Impact-Startups an Millionen kommen


Michael Brandkamp warfare Chef des Excessive-Tech Gründerfonds. Mit Mitte Fünfzig gründete er einen eigenen Fonds und investiert nur noch in nachhaltige Startups.

Der Investor Michael Brandkamp startete mit Mitte Fünfzig einen Nachhaltigkeit-Fonds
ECBF/Getty; Collage: Gründerszene

Drei Kinder zu haben allein wäre eigentlich Grund genug, alles auf Nachhaltigkeit zu setzen. Darauf, „die Zukunft dieses Planeten positiv zu gestalten, um die nächsten Generationen ja auch noch Luft zum Leben zu lassen. Im wahrsten Sinne des Wortes“, wie Michael Brandkamp es selbst formuliert. 

Genau das hat er nun vor. Brandkamps „European Round Bioeconomy Fund“ (ECBF) ging Ende 2019 mit dem Vorsatz an den Begin, 300 Millionen Euro Wagniskapital in Unternehmen zu stecken, die im Bereich Bioökonomie und Kreislaufwirtschaft angesiedelt sind.

Dafür hat Brandkamp einen mutigen Schritt gewagt: Der Mann, der einst Wirtschaftswissenschaft in Münster, Nairobi und Bonn studiert hatte, arbeitet seit 25 Jahren als Investor. In den Neunzehnneunzigern fing er bei der Expertise Beteiligungsgesellschaft an, die später von der KfW übernommen wurde. 2004 schrieb er den Businessplan für einen Risikokapitalfonds, mit dem der Bund in junge Unternehmen aus der Technologiebranche investieren und damit Geld zur Förderung deutscher Startups bereitstellen könnte. Als der Excessive-Tech Gründerfonds an den Begin ging, warfare Brandkamp der Mann an seiner Spitze. Dort blieb er 15 Jahre.   

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Er sei kein „Schönwetter-Kapitän“ und kein Verwalter von Staatsgeldern. „Ich habe den HTGF immer wie eine personal Enterprise-Capital-Gesellschaft geführt.“ Anders gesagt: Brandkamp warfare erfolgreich, angesehen, hatte einen hochdotierten Job – und entschied sich dann doch mit Mitte Fünfzig, zu kündigen und selbst zu gründen. Nicht nur, weil es ihn gereizt habe, einmal die Seite zu wechseln und selbst Gründer zu sein. Sondern auch, weil er als Investor die Zeit reif sah für einen Kreislaufwirtschafts-Fund. 

„Früher waren Revenue und Impact ein Commerce-Off“, sagt der Investor. „Heute ist es komplementär.“ Mehr als das: Wenn Startups heute die sogenannten ESG-Kriterien nicht erfüllen, sähe er als Investor ein zusätzliches Renditerisiko. 

Warum Nachhaltigkeit zum Investmentcase wurde

„Es ist ein echter Paradigmenwechsel“, sagt Brandkamp. Und der gründe sich auf drei Faktoren: Erstens, der Wandel im Bewusstsein der Menschen. „Der Konsument verändert sein Kaufverhalten“, so der Investor. Früher seien die wenigsten bereit gewesen, für nachhaltige Produkte mehr auszugeben. Heute hingegen gäbe es da einen Teil der Gesellschaft und der ziehe weitere mit sich. Der zweite Faktor sei der „Rückenwind durch die politischen Instanzen und Institutionen“, den das Thema Nachhaltigkeit derzeit erfährt. Brandkamp nennt den European Inexperienced Deal als ein Beispiel hierfür. „Und das Dritte ist aus unserer Sicht auch Innovation und technischer Fortschritt“, so Brandkamp. 

Interessant sei das ganze Feld Bioökonomie, weil man es ständig mit riesigen Märkten zu tun habe. Geht es beispielsweise um das Thema Verpackung und wie man diese nachhaltiger, umweltfreundlicher gestalten könne, gehe es direkt um große Volumina. Ebenso bei Baumaterial oder Textilien, so Brandkamp. „Deswegen ist es für uns als Investoren sofort spannend, wenn solche Wertschöpfungsketten sich verändern.“ Man könne dort immer von disruptiven Veränderungen sprechen und solche erforderten eine hohe Agilität und versatile Unternehmer. „Die finden Sie am besten in den Startups.“

Acht Schritte eines Impact-Funding-Prozesses

Doch welche Startups sind es nun genau, die den erfahrenen Investor Brandkamp überzeugen? Er geht mit uns seine Entscheidungsprozesse durch.

  • Scope: Passt das Startup in den Scope? „Das klingt vielleicht ein bisschen trivial, ist aber immer der erste Schritt“, erklärt Brandkamp. Er und sein Workforce checken, ob das Startup der Idee von Bioökonomie entspricht. Auch muss es reif genug sein; der ECBF investiert als Wachstumsfonds nicht in der Frühphase. Des Weiteren müssten die Aussichten intestine stehen, das Unternehmen zu „globalisieren“, wie Brandkamp sagt. 
  • Businessplan: Überzeugt der Businessplan? Im zweiten Schritt checken Brandkamps Leute den Businessplan des Startups: Geht der auf? Stimmen die Margen? Ist ausreichend Wachstumspotential vorhanden? Wenn möglich holen die Investoren dann Referenzen bestehender Kunden ein.
  • Technologie: Gibt es die Technologie schon oder ist sie neu? Und wenn das der Fall ist: Ist das Patent richtig geschützt? Ist es machbar? Ist es skalierbar – im Rahmen der Zeit?
  • Markt: Wie weit gibt es Wettbewerber? Gibt es various Produkte? Ist der Kunde bereit, die Dinge auch zu kaufen oder nicht? Gibt es schon Aufträge? Gibt es zahlende Kunden? Sind da eventuell Zulassungsbarrieren, die eine Rolle spielen?
  • Workforce: Ist das Workforce performant? Braucht es Unterstützung im Gross sales-Bereich? „In der Regel sind es ja keine Seed-Gründungen, deshalb können wir schauen, wie das Workforce in der Vergangenheit bisher performt hat.“
  • Monetary Due Diligence: Ist die Finanzplanung plausibel und valide? Ist es ein margenstarkes Geschäft?
  • Authorized Due Diligence: Sind die Verträge, die das Unternehmen abgeschlossen hat, schädlich fürs Geschäft oder dessen Wachstum? Hat das Startup Exklusivität vergeben? Das wäre kritisch. 
  • ESG Due Diligence: Inwieweit gibt es tatsächlich einen Impact? Gibt es eine echte Verbesserung gegenüber dem Standing Quo? „In der Regel gucken wir auf die Inexperienced Home Gasoline Emissionen und fragen: Welcher Effekt ergibt sich aus dem Konzept? Und inwiefern trägt es dazu bei, die Transformation von einer fossilbasierten, linearen zu einer biobasierten Kreislaufwirtschaft zu unterstützen?“ 

Nach der Bewertung der Unternehmens durch die Leute im eigenen Workforce beauftragt der Fonds dann externe Berater und Gutachter, die ihre Bewertungen zu den einzelnen Punkten abgeben. Und sind auch deren Urteile weitestgehend positiv „dann wird kräftig investiert“, so Brandkamp. 

Und: Ja, auch Bauchgefühl spielt eine Rolle, eine gewisse. „Es ist aber auch wichtig, dass wir uns als Supervisor in so einem Fall verlieben. Wir müssen daran glauben. Wir müssen an die Imaginative and prescient der Gründer glauben.“

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